Grundsätzlich halte ich wenig von Schulungen oder Seminaren, die mit der Gießkanne den Teilnehmer berieseln und Inhaltlich sowie in der Wirkung nur gefühlte 2% hängen bleiben.
Nehmen wir als Beispiel einmal den Vertrieb. Worum geht es im Vertrieb?
Im Vertrieb geht es meiner Ansicht nach eigentlich immer nur um Feigheit und Faulheit!
Richtig gehört, „Feigheit und Faulheit“. Manchmal nur eines von beiden, manchmal beides.
In manchen Situationen kommen Ausdauer und Beharrlichkeit dazu.
Faulheit: In den allermeisten Situationen sind wir zu faul, um wirklich ernsthaft darüber nachzudenken, was überhaupt unser Problem ist. Wir nehmen uns selten die Zeit, schriftlich aufs Papier zu bringen, was uns gerade beschäftigt. Stattdessen reden wir einfach drauf los, handeln kopflos oder beauftragen einen Trainer mit einer XY Schulung. Diese Schulungen stellen die sich oft nur als Plaudereien herausstellen und bewirken keinerlei Veränderung/Umdenken beim Mitarbeiter. Alternativ dazu lesen wir ein Buch, und denken darüber nach, ob und wann wir die Tipps und Tricks umsetzen. Wenn dann ein ausprobierter Trick nicht funktioniert, lassen wir es lieber und verfallen wieder in alte Verhaltensmuster.
Ich höre in gemeinsamen Terminen immer wieder Sätze wie „In unserer Vertriebsorganisation geht es im Moment nicht vorwärts“ oder „Wir kommen mit dem Projekt XY nicht weiter“ oder „Ich habe ein Problem mit dem Key Account XY“. Diese Beschreibung hilft niemandem weiter. Sie sagt weder etwas über die Hintergründe aus, noch etwas darüber, was anders ist, wenn das Problem nicht mehr besteht. Das ist mir zu unpräzise. Meistens geht es hier nicht nur um ein Problem, sondern um mehrere.
Die erste Aufgabe heißt dann, klar zu hinterfragen worum es geht und die Hintergründe sauber zu untersuchen. In dem Beispiel, bei dem es im Vertrieb im Moment nicht vorwärtsgeht, könnten Probleme stecken wie: „Wir messen momentan einen Rückgang der Folgeaufträge unserer Bestandskunden in Bayern um 23% im Vergleich zum Vorjahr“. oder „Die Hit-Rate (also wie viel Prozent der Angebote werden in Aufträge umgewandelt) bei unseren beiden Key Accounts XYZ ist im Vergleich zum letzten Quartal 30 Prozent geringer“. „Die durchschnittliche km Laufleistung der Fahrzeuge unserer Vertriebsmitarbeiter sind um 25% gestiegen“ Das sind für mich klare Problemschilderungen.
Im ersten Schritt ist es also immer unumgänglich, wirkliche Problem-Hintergründe zu beschreiben (und die sauber durchdacht, immer, in entsprechende schriftliche Sätze gebracht). Das Verschriftlichen hilft uns nochmal, über das Problem nachzudenken. Vielfach kommen wir auf bessere Lösungen wenn wir eine „Konversation“ mit dem Papier führen und klar beschreiben, um was es eigentlich geht.
Im Anschluss geht es um die Ursachen (die jedes Problem hat). Diese Ursachen stellen die Veränderungen dar, bevor es zu der entsprechenden Abweichung vom Sollwert kam. Und hier muss ich als Vertriebsmitarbeiter aber auch als Führungsverantwortlicher selbst mindestens drei oder vier Überlegungen liefern, was sich als Ursache konkret verändert hat und somit auch der Stellhebel sein könnte, um das Problem wieder in den Griff zu bekommen. Das darf ich von eigenverantwortlichen, motivierten Mitarbeitern einfordern und erwarten 😉
Wenn der Mitarbeiter dann zurückkommt und mir bezüglich zweier skizzierter Probleme mögliche Ursachen aufgezeigt hat und nun unsicher ist, was tatsächlich die Ursache und welche seiner vorgeschlagenen Ideen die effektivste ist, dann bin ich gerne ein Sparringspartner.
Vorher gilt jedoch: eigenständig denken und präzise formulieren. Ich möchte jedem nur raten, ebenso mit seinen Mitarbeitern umzugehen, denn die Produktivität & Eigenverantwortung steigt dadurch enorm. Allerdings ist das kein einfacher und angenehmer Weg. Gerade weil wir doch gemocht werden wollen und Konflikten gerne aus dem Weg gehen. Ich bin mir aber sicher, das wir dafür Wertgeschätzt werden, wenn Probleme gelöst werden und der Mitarbeiter stolz darauf ist, die Probleme selbst geschickt gelöst zu haben.
Feigheit: Die zweite Komponente ist einfach. Es handelt sich um die Feigheit davor, die Verantwortung für bestimmte Aktionen und Handlungen zu übernehmen. Die Feigheit auch mal nach dem „wo ist Ihr rechts unten“ zu fragen und den Auftrag zu holen. Feigheit, einfach mal zu machen und nicht lange darüber nachzudenken. Sie vertrauen auf ihr Bauchgefühl und legen los. Zu gerne wälzen Mitarbeiter die Verantwortung für eine weitere Vorgehensweise auf ihren Chef ab. Zu oft kommen Mitarbeiter mit Ihren nicht hinterfragten Problemen (siehe oben) zu uns. Zu oft fühlen wir uns dann wichtig und gebraucht und meinen wir müssten eine Lösung bieten. Das führt dazu, das Sie als Chef immer die Verantwortung für das Handeln und die Ergebnisse Ihrer Mitarbeiter übernehmen müssen. Da wir mit verantwortlichen Mitarbeitern arbeiten oder zumindest zukünftig welche haben möchten, müssen Sie die Verantwortung für solche Entscheidungen in vielen Fällen wieder an den Mitarbeiter übergeben. Sie sind lediglich wohlwollender Sparringspartner, und die Entscheidung, wie nun weiter vorzugehen ist, liegt weiterhin bei Ihrem Gegenüber. Lösen Sie ständig die Probleme Ihrer Mitarbeiter, ist einer von Ihnen überflüssig.